Практические приемы управления ассортиментной политикой в торговле

Практические приемы управления ассортиментной политикой в торговле

Эффективная ассортиментная политика ведет к росту трафика покупателей в точках продаж, увеличению среднего чека, ускорению товарооборота, т.е. непосредственно увеличивает выручку и доход компании. Для управления ассортиментом активно используются такие методы, как ABC и XYZ–анализ, VEN-анализ и построение матрицы Бостонской консалтинговой группы. Особенно важным является этап ввода нового товара в ассортимент, так как на этой стадии работы с ассортиментом чаще всего возможны ошибки.

Ввод нового товара в ассортимент

Этап ввода нового товара в ассортимент (обновления ассортимента) является крайне важным.  Появление в продаже новинок повышает привлекательность торговой точки для покупателей. Также нужно учесть, что производители, зачастую, предоставляют торговым компаниям повышенные скидки при закупках нового товара. Однако данные исследований, проведенных консалтинговыми компаниями, показывают, что только 10-15% новых товарных позиций продаются лучше их предшественников на полке. Поэтому решение обновить ассортимент должно быть подкреплено аналитическими данными.

Периодичность и масштабы обновления ассортимента зависят от специфики рынка. Активнее всего обновляют ассортимент магазины одежды (2-4 раза в год на 70%-100% ассортимента), а, например, магазины парфюмерии обновляют ассортимент 1-2 раза в год на 10%-20% ассортимента.

Одним из показателей для оценки целесообразности ввода нового продукта в ассортимент является показатель Ret/Exv. В числителе  (Ret) - ориентировочная продажная стоимость товара на полке магазина, в знаменателе (Exv) – все затраты, связанные с покупкой и доставкой товара до прилавка. Активнее всего данный показатель используется в ходе переговоров с зарубежными поставщиками. Каждая компания устанавливает свои параметры данного показателя (исключение составляют компании-дистрибьютеры, официальные представители, имеющие специальные ценовые условия от поставщиков).

К примеру, для парфюмерии значение показателя Ret/Exv составляет 4-6, для строительных товаров – 2-4, для продуктов питания и прочих продуктов с короткими сроками хранения – более 8. Показатель Ret/Exv характеризует маржинальность продукта для сети. Изначально высокие значения данного показателя объясняются сложностью прогнозирования точных затрат на покупку, доставку, таможенное оформление товара, валютные риски и т.д. Поэтому, итоговая (фактически полученная) маржа товара сокращается, на практике, в 2-3 раза по сравнению с плановым значением.

Пример расчета планового и фактического значения показателя Ret/Exv для магазина парфюмерии

Фактический показатель Ret/Exv для нового товара оказался в 2,4 раза ниже расчетной величины. В связи с чем, если расчетный показатель Ret/Exv рассматриваемого для ввода в ассортимент товара составляет менее 4, то риск убыточности вводимой парфюмерным магазином товарной позиции существенно вырастает.

АВС-анализ в управлении ассортиментом

В основе ABC–анализа лежит т.н. «принцип Парето»:  20% ассортимента товаров обеспечивают предприятию 80% выручки. Критериями для ABC–анализа могут выступать выручка от реализации товара, маржа, объем продаж в натуральном выражении и т.д.

Пример проведения ABC–анализа для продуктового магазина по среднемесячной выручке

Исходя из полученных данных, в категорию наиболее продаваемых товаров (категория «А») попадают товары 1-3, на долю которых приходится 70% выручки. Для продуктовых магазинов такими товарами чаще всего являются алкогольные напитки, мясо, мясопродукты и колбасы. Ко второй категории («В») относятся Товары 4-6: кондитерские изделия, замороженные продукты, молочные и хлебобулочные изделия выше средней ценовой категории, продукция собственных торговых марок (СТМ), которые приносят меньше выручки, чем товары категории «А». В категорию «С» (Товары 7-10) попадают молочные и хлебобулочные изделия, сезонные фрукты, консервы. Товары этой категории приносят меньше всего выручки.

Данные АВС-анализа говорят о том, что ассортимент магазина достаточно сбалансирован (в каждую из трех товарных категорий попало примерно одинаковое количество товаров). При этом менеджменту магазина надо проанализировать динамику продаж товаров категории «С», оценить возможность увеличения продаж имеющихся товарных позиций за счет маркетинговых мероприятий, целесообразность сужения ассортимента в данных категориях, исключения товарных позиций из ассортимента.

XYZ-анализ в управлении ассортиментом

XYZ–анализ дополняет ABC–анализ, позволяя проанализировать спрос на товарные группы, выявив наиболее популярные, а также редко покупаемые товары. В основе XYZ–анализа в рамках ассортиментной политики чаще всего лежит выручка от продаж товаров, но также могут быть использованы другие показатели (объем продаж, затраты, количество поставщиков и т.д.). Для анализа проводится расчет коэффициента вариации спроса, после чего товары классифицируются на категории:

Х -  товары стабильного спроса с высокой степенью его прогнозирования (коэффициент вариации до 10%);

Y - товары с некоторыми колебаниями спроса и средними возможностями прогнозирования (коэффициент вариации от 10% до 25%);

 Z - товары с непрогнозируемым спросом (коэффициент вариации более 25%).

Коэффициент вариации рассчитывается следующим образом:

1. Определяется временной интервал для анализа (n), например, неделя.
2. Определяется временной промежуток, за который проводится анализ, например, месяц. Соответственно, в выбранный временной промежуток (месяц) попадает четыре временных интервала (недели).
3. Рассчитывается среднее значение выручки от продаж товарной группы (х) за выбранный временной промежуток.
4. Рассчитывается значение среднеквадратичного отклонения.
5. Рассчитывается коэффициент вариации (V).

Пример проведения XYZ–анализа для продуктового магазина по среднемесячной выручке

Проведенный анализ показал, что наиболее стабильный спрос имеют товары 1,2,3,7, которые имеют наименьшее значение коэффициента вариации. Товары 4, 5 и 6 за анализируемый период продемонстрировали непредсказуемый спрос. Нужно понять причины данной ситуации.

VEN-анализ в управлении ассортиментом

Торговая компания обязана поддерживать ассортимент наиболее привлекательных товаров, за счет которых формируется основной трафик покупателей, но которые не всегда имеют высокую маржинальность. Для  управления ассортиментом таких товаров ABC и XYZ–анализ необходимо дополнять VEN-анализом – классификацией товарных групп на важные (V-vital), необходимые (E-essential) и второстепенные (N-nonessential). В соответствии с данным подходом товары массового спроса попадают в категорию важные.

Пример проведения VEN– анализа для продуктового магазина

Сводные результаты ABC, XYZ и VEN-анализа представлены в таблице.

Результаты ABC, XYZ, VEN– анализа для продуктового магазина

Из приведенного примера видно, что:

1. Товары 1, 2 и 3 являются лидерами по трем параметрам, поэтому имеет смысл проанализировать целесообразность расширения ассортимента в данных группах и (или) увеличить выкладку таких товаров на витрине, а также площадь, предоставляемую таким товарам на полках.
2. На Товар 10 следует обратить особое внимание и, может быть, сократить присутствие этой группы на полках или совсем вывести ее из ассортимента.
3. Товарные группы с низкими показателями выручки и высоким колебанием спроса (7 и 8) исключать из ассортимента нельзя, так как такие товары являются генераторами покупательского траффика продуктового магазина. В отношении таких товаров надо разрабатывать маркетинговые мероприятия, направленные на стабилизацию спроса.

Применение матрицы Бостонской консалтинговой группы в управлении ассортиментом

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) позволяет классифицировать товары по двум критериям - чаще всего в качестве таких критериев используются темп роста продаж и доля товара на рынке (в качестве альтернативы можно использовать показатель доли товара в общем объеме продаж или общем объеме выручки компании). На основании выбранных критериев товары попадают в одну из следующих групп:

«звезды» - товары с наибольшим темпом роста продаж, занимающие существенную долю выручки компании;

«дойные коровы» - товары с низким темпом роста продаж, занимающие существенную долю выручки компании;

«собаки» - товары с низким темпом роста продаж, занимающие несущественную долю выручки;

«знаки вопроса» - товары с высоким темпом роста продаж, занимающие несущественную долю выручки.

Ниже приведена матрица БКГ для рассмотренных выше товаров, построенная на базе параметров темпа роста продаж и доли товара в общей выручке компании.

Матрица БКГ, в целом, подтверждает ранее сделанные выводы о существенном влиянии продаж товаров 1 (алкоголь) и 2 (сигареты) на выручку магазина. В то же время анализ матрицы БКГ позволяет существенно дополнить ранее проведенный анализ следующими выводами:

1. Основная выручка магазина генерируется за счет двух товарных групп: алкоголя и сигарет. Данные товарные группы находятся под давлением из-за постоянного законодательного ужесточения и ограничения продажи таких товаров. Дальнейшее ужесточение законодательства может вызвать существенное падение продаж данных товаров и, соответственно, выручки и дохода компании. При этом сами по себе «звезды», хоть и являются основными генераторами выручки, требуют существенных вложений в маркетинг для поддержания темпов роста продаж.
2. У магазина отсутствуют товарные группы, которые могут быть отнесены к «дойным коровам». Но именно эта группа товаров обеспечивает стабильную выручку без существенных вложений в маркетинг. Отсутствие данной категории лишает компанию средств на активное развитие категории «звезд» и в принципе означает финансовую неустойчивость компании.
3. Половина товарных групп, реализуемых в магазине, попало в категорию «собак», т.е. товаров, реализация которых почти не приносит доход. Поэтому нужно тщательно проанализировать каждую товарную позицию в рамках данных групп на предмет исключения из ассортимента или замены аналогом.
4. Три товарные группы попали в категорию «знаки вопроса», которая требует инвестиций в продвижение. Но нужно учесть, что следствием вложений в продвижение таких товаров может стать их перемещение в состав как «звезд», так и «собак». Т.о. нужно тщательно просчитать параметры маркетинговых акций в отношении данных товарных групп. Одновременно можно отметить, что наличие товарных групп в данной категории означает, что ввод в ассортимент магазина новых товарных групп не целесообразен до тех пор, пока не будет проанализирована возможность «выращивания» из «знаков вопроса» новых «звезд».

Приведенные в материале примеры наглядно показывают необходимость комплексного анализа в рамках управления ассортиментом торговой компании. Выборочный, неполный анализ может существенно исказить картину и не позволит принять менеджменту верное решение.